สาเหตุของความขัดแย้ง

ดยุค (Duke, 1976) ดยุค ได้สรุปแนวคิดถึงสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดความขัดแย้งไว้ดังนี้ คือ

1. ความเป็นเจ้าของ การใช้และการกระจายของสินค้าและทรัพยากรต่างๆ ทำให้เกิดความขัดแย้ง

2. เกียรติยศ ศักดิ์ศรีทำให้เกิดความขัดแย้ง

3. การควบคุมทำให้เกิดความขัดแย้ง

4. ค่านิยมทำให้เกิดความขัดแย้ง

5. บทบาททำให้เกิดความขัดแย้ง

6. วัฒนธรรมทำให้เกิดความขัดแย้ง

7. อุดมการณ์ที่ต่างกันทำให้เกิดความขัดแย้ง (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2534 : 45 อ้างจาก James T. Duke, 1976 : 238 )

นิวแมน และบรูล (Pneuman and Bruehl 1982) นิวแมน และบรูล แบ่งสาเหตุความขัดแย้งเป็น 3 กลุ่มคือ

1. ตัวบุคคลหรือกลุ่มซึ่งมีความแตกต่างกันจะทำให้เกิดความขัดแย้งได้ประกอบไป ด้วย

1.1 ภูมิหลังที่แตกต่างกันซึ่งประกอบไปด้วย วัฒนธรรมที่แตกต่าง การศึกษาที่แตกต่าง ค่านิยมความเชื่อที่แตกต่าง ประสบการณ์ที่แตกต่าง

1.2 แบบฉบับ (style) ที่แตกต่างกันซึ่งสามารถจำแนกได้คือ แบบฉบับทางจิตวิทยา (psychological style) เช่นวิธีคิด ความรู้สึก ประสาทสัมผัส แบบฉบับทางอารมณ์ (emotional style) แบบฉบับทางการเจรจา (negotiation style) แบบฉบับทางภาวะผู้นำ (leadership style)

1.3 การรับรู้ที่บิดเบือน และการตีความหมายของการรับรู้ที่แตกต่างกัน

1.4 ความรู้สึกของแต่ละคนที่แตกต่างกันจะนำมาสู่ความขัดแย้งได้

2. การสื่อสารระหว่างกัน (communication) ที่ไม่ดีซึ่งสามารถพิจารณาจากกระบวนการซึ่งประกอบไปด้วยสามส่วนคือ

2.1 ปัญหาจากผู้ส่งข่าว ได้แก่ผู้ส่งข่าวส่งข่าวไม่สมบูรณ์ หรือส่งข่าวน้อยไป ไม่มีความชัดเจน ใส่ความหมายไม่ถูกต้อง การแปลงความคิดเป็นข่าวสารไม่ถูกต้อง

2.2 ปัญหาจากสื่อที่ไม่ดี ไม่เหมาะสม โดยมีการบิดเบือน มากเกินพอดี หรือมีสิ่งรบกวน

2.3 ปัญหาจากผู้รับกล่าวคือ ผู้รับมีความสามารถในการตีความไม่ดีพอ ความเข้าใจไม่ตรงกันกับผู้ส่งข่าว

3. สภาพของตัวองค์การที่จะทำให้เกิดความขัดแย้งคือ

3.1 การมีทรัพยากรจำกัดจะทำให้มีการแข่งขันและแก่งแย่งกันก็จะทำให้เกิดความขัด แย้งได้

3.2 ความไม่โปร่งใสความคลุมเครือในบทบาทหน้าที่ หรือโครงสร้างก็จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้

3.3 กฎเกณฑ์ในการทำงานที่เข้มงวดก็จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้

3.4 การแข่งขันในเรื่องต่างๆก็จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้

3.5 บุคคลหรือกลุ่มที่ได้รับข้อยกเว้นไม่ต้องปฏิบัติตามบทบาท หรือมาตรฐานที่กำหนดก็จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้ (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2534 : 45)

สถาบัน อเล็กซานเดอร์ แฮมิลตั้น (Alexander Hamilton Institute, 1983) นักวิชาการจากสถาบัน อเล็กซานเดอร์ แฮมิลตั้น ชี้ให้เห็นว่า ความขัดแย้งระหว่างบุคคล เกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้

1. ความแตกต่างกันทางบุคลิกภาพ และวัฒนธรรม

2. ความแตกต่างกันทางค่านิยม คุณธรรม อุดมการณ์ปรัชญา การเลี้ยงดู การศึกษา ศาสนา

3. ความแตกต่างกันทางการรับรู้และประสบการณ์

4. ความแตกต่างกันทางเป้าหมาย ภูมิหลัง

5. การแข่งขันกันเพื่อให้ได้ทรัพยากรที่จำกัด เช่น คน เงิน สิ่งของต่างๆ ยศ ตำแหน่งเป็นต้น

6. การพึ่งพาอาศัยกัน งานที่เกี่ยวข้องกัน การแข่งกันเรื่องของผลงาน

7. แรงกดดันจากที่ต้องรับบทบาทที่ได้รับ

8. การถูกแทรกแซงสถานภาพ ทั้งแบบทางการและไม่เป็นทางการ (พรนพ พุกกะพันธ์, 2542 :187-190)

ที่มาของความขัดแย้ง
1.แย่งชิงทรัพยากรหรือตำแหน่ง
2.ไม่มีมาตรฐานในการบริหารงาน
3.ขาดความกระตือรือร้นและเอาเปรียบกัน
4.ขาดความเป็นธรรมหรือความเสมอภาคกัน
5.ความสัมพันธ์ในองค์การไม่ราบรื่น

กระบวนการของความขัดแย้ง

แมคและสไนเดอร์ (Mack and Snyder) แมคและสไนเดอร์ สรุปคุณลักษณะของพฤติกรรม และความสัมพันธ์ของบุคคลในสถานการณ์ขัดแย้งมีดังนี้

1. การขัดแย้งกันจะต้องมีอย่างน้อย 2 ฝ่าย ซึ่งอาจเป็นบุคคลหรือกลุ่มก็ได้

2. ความขัดแย้งเกิดจากการมีตำแหน่ง หรือทรัพยากรไม่พอเพียง

3. พฤติกรรมของความขัดแย้งเป็นพฤติกรรมที่ฝ่ายหนึ่งมุ่งทำลาย การทำร้าย สกัดกั้น หรือควบคุม อีกฝ่ายหนึ่งโดยความสัมพันธ์ในความขัดแย้งคือฝ่ายหนึ่งจะได้หรือชนะ ต่อเมื่ออีกฝ่ายเสียหรือแพ้

4. ความขัดแย้งมีปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ระหว่างฝ่ายต่างๆ และมีการกระทำที่ตรงกันข้าม

5. ความสัมพันธ์ในความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะมี อำนาจหรือใช้อำนาจ

6. ความขัดแย้งก่อให้เกิดกระบวนการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมขั้นพื้น ฐาน

7. กระบวนการความขัดแย้งทำให้ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมขาดลงชั่วคราว

8. ความสัมพันธ์ในความขัดแย้งจะเป็นตัวทำให้เปลี่ยนมาตรฐาน และความคาดหวังในการทำงาน (เสริม ศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2534 : 89 อ้างจาก Mack and Snyder, 1972 : 8-9)

ฟิลเลย์ (Filley, 1975) ฟิลเลย์ มีแนวคิดว่า กระบวนการของความขัดแย้งมี 6 ขั้นตอน

1. สภาพการณ์ก่อนการเกิดความขัดแย้ง (Antecedent Conditions of Conflict) เป็นสภาพที่ไม่ มีความขัดแย้ง แต่จะเกิดความขัดแย้ง

2. ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ (Perceived Conflict) ฝ่ายต่างๆรู้ว่ามีความขัดแย้ง จากสภาพการณ์

3. ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ (Felt Conflict) เป็นความรู้สึกของบุคคลว่า ถูกคุกคาม ถูกเกลียดชัง กลัว หรือไม่ไว้ใจ

4. พฤติกรรมที่ปรากฏชัด (Manifest Behavior) เป็นการแสดงออกของบุคคล เช่น ก้าวร้าว แข่งขัน โต้เถียง แก้ปัญหา

5. การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Suppression) เป็นการที่ทำ ให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง โดยการตกลงกัน หรือชนะกัน

6. ผลจากการแก้ปัญหา (Resolution Aftermath) ผลที่ตามมาจากการแก้ปัญหา(เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2534 : 89 อ้างจาก Filley, 1975 : 4)

ผลของความขัดแย้ง

ผลดีของความขัดแย้ง

1. ป้องกันการหยุดอยู่กับที่ เพราะความขัดแย้งจะทำให้เกิดการพัฒนา

2. กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ โดยการเรียนรู้เพื่อมาจัดการปัญหาที่เกิดขึ้น

3. มีความชัดเจน เมื่อมีความขัดแย้งแล้วจะเกิดความชัดเจนขึ้นเพราะจะถูกวิเคราะห์และจับตา มอง

4. สร้างเอกลักษณ์ โดยต้องมีการรวมกลุ่มเพื่อจัดการกับปัญหาจึงต้องมีเอกลักษณ์เป็นเครื่องยึด เหนี่ยว

5. ถ้าเกิดจากภายนอกจะสร้างความสามัคคี เพื่อให้สามารถผ่านพ้นความขัดแย้งไปได้

6. เกิดความคิดสร้างสรรค์ เพื่อใช้แก้ปัญหา และเพื่อการป้องกันในวันข้างหน้าด้วย

7. กระตุ้นให้แสวงหาคำตอบ คือทางออกของการแก้ปัญหานั่นเอง

8. เพิ่มความสามารถและไหวพริบ เป็นการฝึกไปในตัวเอง

9. ช่วยบำบัดความต้องการทางจิต

10. สร้างโอกาส เมื่อมีความขัดแย้งก็จะดิ้นรน ซึ่งอาจพบทางที่ดีใหม่ๆ ขึ้นได้

11. เรียนรู้วิธีการแก้ไขและป้องกันการขัดแย้ง

12. สร้างความตี่นตัว เพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งซ้ำซ้อนขึ้นมาอีก

13. ให้ข้อมูลที่มาของปัญหา เมื่อมีการศึกษาก็จะทราบว่าที่มาของปัญหาคืออะไร

14. ก่อให้เกิดความสามักคีเพื่อต่อต้านภัยที่มาถึงตัว

ผลเสียของความขัด แย้ง

1. สูญเสียกำลังคน ทำให้การดำเนินงานมุ่งไปข้างหน้าอย่างเดียวไม่ได้ ต้องคอยระวังปัญหาที่เกิดขึ้นด้วย ทำให้ใช้งานคนไม่ได้เต็มที่

2. ทำให้ความเป็นมิตรลดน้อยลง เนื่องจากต้องระมัดระวังตัวเองอยู่ตลอดเวลา

3. บรรยากาศความเชื่อถือและไว้วางใจลดน้อยลง

4. ทำให้เกิดการต่อต้านความขัดแย้ง เพราะคิดว่าความขัดแย้งก่อให้เกิดความยุ่งยาก

5. ปิดบังความรู้ เพราะไม่ต้องการให้อีกฝ่ายหนึ่งได้เปรียบฝ่ายตน

6. ผิดปกติทางจิตวิทยา จะมีความหวาดระแวงอยู่ตลอดเวลา

7. เห็นแก่ตัว เพราะต้องเอาตัวเองให้รอดจากปัญหา

8. ส่งผลเสียต่อร่างกายและจิตใจ

9. เสียเวลา

10. เกิดผลเสียด้านการเงิน

11. บิดเบือนความจริง(อรุณรักธรรม, 2532 : 18 )

โครงสร้างความขัดแย้ง

ก่อนจะเริ่มต้นดำเนินการบริหารจัดการกับความ ขัดแย้ง มีความจำเป็นจะต้องรู้จักโครงสร้างของความขัดแย้ง ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 6 แบบ คือ

1. การพึ่งพากัน ต้องพิจารณาระดับการพึ่งพากันมากน้อยเพียงใด ถ้ามีระดับสูงความเสียหายจะมากต้องรีบดำเนินการทันที แต่ถ้าการพึ่งพากันมีระดับน้อยให้ใช้วิธี “การรอคอยอย่างระมัดระวัง” จะเหมาะกว่า ถ้าหากไม่มีการพึ่งพากันความขัดแย้งก็จะไม่เกิด

2. จำนวนของผู้เกี่ยวข้อง ถ้าการขัดแย้งกันเกิดขึ้นระหว่างคนสองคน การแก้ไขจะเร็วมาก แต่ถ้าเป็นกลุ่มคนจำนวนมาก การแก้ไขก็จะยากลำบากมากขึ้นไปตามลำดับ

3. ผู้ถูกมอบหมายมาเป็นตัวแทน ต้องดูว่าตัวแทนของคู่กรณีที่มาเจรจามีความเกี่ยวข้องเป็นการส่วนตัวหรือไม่ ถ้าไม่การเจรจาจะง่ายกว่า

4. ผู้มีอำนาจในการต่อรอง ในกรณีที่มีการส่งตัวแทนมาเข้าร่วมกันหาวิธีในการแก้ปัญหา และตัวแทนที่ส่งมาถ้าได้รับการมอบอำนาจในการต่อรองมาก การแก้ปัญหาจะง่าย แต่ถ้าได้อำนาจมาน้อยก็จะใช้เวลาแก้ปัญหายาวนานและยากกว่า

5. ปัญหาขั้นวิกฤต ถ้ามีความจำเป็นในการแก้ปัญหาที่ต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วเพื่อปกป้องความ เสียหายที่จะเกิดขึ้น จะต้องอาศัยความเห็นชอบด้วยกันทุกฝ่าย ซึ่งยากกว่าการตัดสินใจแบบที่มีระยะเวลาคิดอันยาวนาน

6. ช่องทางการสื่อสาร ให้มีการสื่อสารกันอาจทำให้แก้ความขัดแย้งได้ดีกว่าไม่มีการสื่อสาร (Daniel Dana, 2001 :22-24)

ยุทธวิธีการจัดการความขัดแย้ง

ยุทธวิธีการจัดการความขัดแย้งเมื่อเกิดความ ขัดแย้งถึงขั้นที่ต้องดำเนินการแก้ไข ซึ่งผู้บริหารสามารถนำไปใช้ในการดำเนินการบริหารจัดการความขัดแย้ง มีอยู่หลายวิธีด้วยกัน ดังนี้ คือ

1. ตรงเข้าไปแก้ปัญหานั้นเลย (Problem Solving) เป็นลักษณะการเผชิญหน้ากันระหว่าง กลุ่มที่กำลังขัดแย้งกันอยู่ การตรงเข้าไปโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาไม่ใช่เป็นการเอาชนะหรือตัดสิน ว่าใครถูกใครผิด วิธีนี้จะได้ผลถ้าความขัดแย้งนั้นมาจากการสื่อสารที่ไม่ถูกต้อง แต่ถ้าเกิดจากทัศนคติ ความคิด หรือค่านิยมระหว่างบุคคล การใช้วิธีนี้อาจจะไม่บรรลุผลสำเร็จ อาจจะต้องนำวิธีอื่นมาใช้แทน

2. ใช้ความร่วมมือ (Super ordinate Goals) โดยฝ่ายบริหารต้องแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่ แต่ละกลุ่มต้องการเข้าถึง ถ้าไม่ร่วมมือกันก็จะไม่สามารถเข้าถึงได้ ซึ่งฝ่ายบริหารต้องชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการร่วมมือร่วมใจกัน ซึ่งในทางธุรกิจความขัดแย้งที่ใช้วิธีนี้แก้ไขจะมาจากความขัดแย้งระหว่าง ฝ่ายบริหารกับสหภาพแรงงาน

3. ลดความขัดแย้งโดยการขยายทรัพยากร (Expansion of Resources) โดยการเพิ่มทรัพยากรที่ขาด แคลนเพื่อลดความขัดแย้งเช่นเพิ่มตำแหน่ง เพิ่มแผนก ซึ่งการแก้วิธีนี้นอกจากจะลดความขัดแย้งแล้วอาจทำให้ผู้ที่ได้รับการแต่ง ตั้งพอใจด้วย แต่ต้องดูในเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องด้วยอย่างเช่นเงินทุนหรือการให้บริการ ต่างๆว่าจะติดขัดขัดข้องหรือไม่

4. ลดความขัดแย้งโดยการหลีกเลี่ยง (Avoidance) หรือการถอยหนีไม่รับรู้เรื่องที่กำลัง เกิดขึ้นซึ่งวิธีนี้แก้ไขได้ผลในระยะเวลาสั้นๆ ซึ่งความขัดแย้งไม่ได้หมดไป อาจจะกลับคืนมาใหม่และมีความรุนแรงมากขึ้นกว่าเดิม

5. ทำให้เกิดความราบรื่นกลมกลืนกัน (Smoothing) วิธีนี้หมายถึงความขัดแย้งระหว่างผู้ บริหารกับพนักงานที่มีระดับแตกต่างกัน วิธีการคือต้องปรับระดับความแตกต่างให้น้อยลง โดยลดทิฐิ พยายามยกประเด็นความเหมือนกัน พวกเดียวกันของทั้งสองฝ่ายมาเป็นประเด็น โดยยึดหลักสมานสามัคคี ทั้งสองฝ่ายต้องมีใจต่อกัน

6. การลดข้อขัดแย้งโดยการประนีประนอมกัน (Compromise) วิธีการนี้ต้องใช้คนกลาง หรือให้คู่กรณีส่งตัวแทนมาเจรจาต่อรองกัน โดยทั้งคู่จะมีบางส่วนได้บางส่วนเสีย

7. ใช้กำลังหรือการบีบบังคับ (Forcing) วิธีนี้ใช้วิธีสลายข้อขัดแย้งโดยฐานะของการ มีอำนาจของผู้บังคับบัญชา โดยใช้ระเบียบ กฎหมาย หรือคำสั่งให้คู่กรณียอม แต่อาจไม่ได้หมายถึงยอมรับหรือเห็นด้วย การแก้วิธีนี้ใช้ได้ระยะสั้นเท่านั้น โดยมุ่งลดผลที่ตามมาไม่ได้ลดที่เหตุของปัญหา

8. เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ (Altering Structural Variable) ใช้ในกรณีโครงสร้างของ องค์การก่อให้เกิดความขัดแย้ง ผู้บริหารต้องหันมามองความขัดแย้งเสียใหม่ เพื่อลดความขัดแย้งให้ดำเนินการจัดการเรื่องบุคลากรใหม่ ให้มีการรับฟังความติดเห็นข้อเสนอแนะของพนักงานก็จะลดความขัดแย้งได้ (จุฑา เทียนไทย, 2547 : 274-277)

วิธีของแดเนียล ดานา (Daniel Dana 2001) แด เนียล ดานา ได้เขียนถึงการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยทั่วไปสาม รูปแบบคือ1. การต่อสู้ด้วยการใช้อำนาจ โดยคู่กรณีจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ (ร่างกายที่แข็งแรง การข่มขู่ เสียงดัง พรรคพวกมาก) มาบีบบังคับให้ฝ่ายตรงข้ามยอมจำนน ซึ่งผลออกมาจะมีผู้แพ้ ผู้ชนะ

2. การต่อสู้ด้วยการใช้สิทธิ โดยคู่กรณีจะยกแหล่งอำนาจต่างๆ (ผู้ปกครอง หัวหน้า คู่มือ ขั้นตอน กฎหมาย) มาใช้ในการพิจารณาว่าใครมีสิทธิที่ถูกต้อง ซึ่งผลออกมาจะมีผู้แพ้ ผู้ชนะ

3. การปรองดองด้วยผลประโยชน์ (Interest Reconciliation) เป็นวิธีที่แบ่งปันผล ประโยชน์กัน หรือมีได้บ้างเสียบ้าง ข้อดีคือไม่เป็นปรปักษ์กัน

การแก้ไขความขัดแย้งแบบ ดั้งเดิมจะใช้ 2 แบบแรก แต่วิธีที่ได้ผลดีในปัจจุบันใช้แบบที่ 3(Daniel Dana, 2001 : 67-85)

การแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างตนเองกับผู้อื่น

1. หาเวลาพูดคุยกัน โดยพยายามนัดหมายให้มีการเจรจากันให้ได้ ไม่ว่าวิธีใด และในขณะที่สนทนากัน อย่าพยายามเชื่อมโยงประเด็นไปสู่ข้อโต้แย้งและการถก เถียง

2. วางแผนสภาพแวดล้อม ต้องมีสถานที่ที่เป็นกลาง มีความเสมอภาคและเป็น สัดส่วนและคิดว่ามันเป็นปัญหาธุรกิจ

3. ระบายออกมา การเจรจาหาข้อยุติแบบชนะชนะ ไม่หยุดสนทนาจนกว่าจะได้ข้อตกลง ไม่ยัดเยียด ทางแก้ที่มีประโยชน์ฝ่ายเดียว เจรจาให้ตรง ประเด็น สนับสนุนท่าทียื่นไมตรี อดทนรอเวลาผ่านอุปสรรค

4. ทำความตกลง(Daniel Dana, 2001 : 115-133)

การแก้ปัญหาความขัดแย้งในทีมงาน

1. กำหนดประเด็นให้ถูกต้องก่อน

2. กำหนดคู่กรณี ว่าควรมีใครบ้าง การที่มีผู้เข้าร่วมมากไปจะทำให้เกิดความไม่คล่องตัว

3. นำ ผู้เกี่ยวข้องมาพบกัน

4. ช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจถึงส่วนได้ส่วนเสียของเขา 5. การ ระดมความคิด6. ทดสอบทางเลือก กับผลได้ผลเสีย

7. สรุปแผนงาน ว่าใครจะทำอะไร เมื่อไหร่นานแค่ไหนใครสนับสนุน และต้องตรวจสอบได้ด้วยว่าเป็นไปตามแผนหรือไม่

8. ขอคำยืนยันในการ ดำเนินการตามแผนที่วางไว้(Daniel Dana, 2001 : 135-159)